Планирано въртене

Свързани статии

Планирането на ротацията на персонала е необходимо, както и разработването на фирмена стратегия. Това ви позволява да управлявате процеса на преместване на служители, докато спонтанните решения в тази област могат да създадат редица проблеми.

Минуси от импровизиран

Помислете за типична ситуация за много компании: опитен, добре работещ служител кандидатства за оставка. При откриване на причините се оказва, че човекът просто е загубил интерес към работата, иска да расте и да се развива. В този случай има два сценария за развитие на събитията: предлагане на ротация или сбогуване със специалист.

Лидерът, който иска да задържи подчинения, търси варианти за преместването му. Дори и да има такава възможност, ротацията е изпълнена с всякакви трудности: нежеланието на служителя да изпълнява нови функции (има разлика между „искам“ и „мога“), липсата на подходящ кандидат, който да го замести на същото място. Всичко това може да бъде избегнато чрез планиране на ротацията.

Кога може да се сключи договор за чиракуване със служител >>>

Всичко върви по план

За да планира ефективно кариерата на персонала, мениджърът трябва редовно да оценява служителите от своя отдел. В моята практика решенията за преместване на друга длъжност, промяна на компенсационния пакет и изготвяне на план за развитие за следващата година бяха взети въз основа на резултатите от годишната оценка на представянето на служителя. Той бе интервюиран лично с участието на непосредствения началник и ръководителя на отдел „Човешки ресурси“: служителят се запозна с резултатите от оценката, изрази пожелания относно кариерата си, условията на работа и други аспекти.

Въпреки това мениджърът често не се интересува от повишаване на специалист: той не иска да загуби отговорен изпълнител или го вижда като конкурент. В такава ситуация мениджърът по човешки ресурси трябва да поеме инициативата и да обясни, че растежът на подчинените характеризира шефа им като силен лидер. Способността да го мотивира да развива хора зависи от специфичните условия на труд на организацията и възприетия стил на управление.

Лидерският потенциал е „приложение“ за вертикално движение. Човек с изразени лидерски качества по правило не може дълго време да работи продуктивно на ръководни длъжности, които не предполагат инициативност и лична отговорност. За него трябва да изготвите план за развитие, който да го подготви за ръководство на екипа. Често е по-изгодно да повишавате служителите си на ръководни длъжности, отколкото да каните хора отвън: периодът на адаптация е много по-кратък и възможността за растеж в компанията е добър мотивиращ фактор. Доста рисковано е обаче да се назначи човек за шеф, който освен лидерски качества, няма нито умения за управление на отдел, нито систематичен подход към бизнес процесите. Следователно планирането на ротацията е неразделна част от управлението на кариерата, което дава възможност да се подготви служител чрез обучение, наставничество или стаж за изпълнение на нови функции.

Във фирма за управление на кариерата служителите се казват колко дълго ще могат да заемат кои позиции и как ще бъдат подготвени за това. Кариерата на топ и среден мениджър е планирана за няколко години напред. Това има своите плюсове и минуси (вижте таблицата).

В зависимост от нуждите на компанията, всеки минус може да бъде изравнен. Например вашият собствен служител също може да донесе свежи идеи: участието в семинари, обучения и различни професионални конференции, където има възможност за обмен на опит с колеги от други бизнес области, може да стимулира обновената перспектива за вашата собствена компания.

Когато организацията няма възможности за кариера на обещаващ специалист, струва си да го изпратите на нови проекти, които ще позволят на служителя да покаже най-добрите си качества, а ръководството - да оцени потенциала му, минимизирайки рисковете.

Има и опция за хоризонтално въртене - придвижване без смяна на позиции и отговорности. Възможно е в мрежови компании с много автономни подразделения, за работници в производствени организации, където въпросът за придобиване на необходимите умения се решава чрез наставничество, както и в организации със структурна структура на проекта, където служител може да участва едновременно в няколко проекта или последователно. Хоризонталното въртене е подходящо и за хора, които са мотивирани от промяна и разнообразие.

въртене

Е, където нямаме

Каквато и опция да се използва, е необходимо да се оценят възможностите на служителя. Желанието да се промени „ситуацията“, позицията или посоката на дейност не е достатъчно.

За да се избегнат грешки по време на ротация, има смисъл да се изпрати служител в друг отдел за стаж за няколко месеца, което ще му позволи да разбере дали новата работа отговаря на неговите очаквания, а бъдещият мениджър - да провери доколко ефективно стажантът е в новото качество.

Друг, не по-малко ефективен начин за проверка на целесъобразността на ротацията е временно заместване на един служител с друг, работещ в подобна област, което дава възможност да се обучат специалисти по нови практически умения, да се подготви почвата за ротация и постепенно да се направят колегите взаимозаменяеми. Процедурата по заместване често се описва в длъжностните характеристики на служителите, но това може да се възприеме от тях като допълнителна тежест. В такива случаи умението на специалист да работи в съседни зони може да се използва като един от критериите за неговата оценка.

Проблемът с преждевременния растеж на служителите

Преждевременният растеж на служител се придвижва по кариерната стълбица по-бързо от средното за останалите служители във фирмата или от планираното за този човек.

Нека разгледаме две ситуации, от една страна - доста обобщени, но от друга - базирани на реалностите на живота.

Ситуация А

Необходимо е да се затвори мястото на линеен мениджър (например група специалисти), но е невъзможно да се използват ресурсите на външния пазар, например, поради използването на редки технологии, т.е. практически няма хора с необходимия опит.

Естествено, най-добрият и най-обучен служител от групата е номиниран за свободното място. Но добрият специалист не означава разумен лидер. Този човек може да има затруднения:

един. Той е свикнал да носи отговорност само за себе си, докато отговорността за целия екип има различен мащаб и формат.

2. Практически не делегира власт - той прави всичко сам, надзирава, поставя задачи недостатъчно ясно, контролира дреболии (притеснения за резултата) и т.н.

3. Затруднено изграждане на нови взаимоотношения с колеги. Необходимо е да се увеличи дистанцията, да се контролира, насърчава и наказва, да се прилагат непопулярни решения, а за новосформирания лидер това е рискът от разваляне на установените приятелски връзки.

Основното е, че ако този служител не се справи с възложените задачи, тогава, може би, компанията ще го загуби като специалист: той може да напусне, тъй като връщането на предишната му позиция е понижение, което означава сериозен удар върху суетата.

Ако повишаването на някой от специалистите на отдела на длъжността ръководител е неизбежно, тогава трябва да подготвите човека предварително. Необходимо е обучение - развитие на управленски компетентности. Във всеки случай е важен подробен план за влизане с най-подробно описание на управленските функции и разпоредби, както и надзор от по-опитни мениджъри и подкрепящ коучинг.

Ситуация Б

Младият специалист показва забележителни резултати. Ръководството реши да го премести на по-висока позиция.

Основният проблем е, че има голяма вероятност очакванията на началниците да не бъдат изпълнени:
• няма да се справи с редовното високо натоварване, допълнителни отговорности;
• „звездна треска“ просто ще се появи.

Друг проблем е, че без да получи пълноценно подсилване на успеха си, „вундеркиндът“ може да се откаже от чакането за преместването му на нова длъжност в рамките на предвидения срок и да отиде там, където веднага ще бъде оценен.

В такива ситуации, за да се намалят рисковете, е необходимо да се изготви индивидуален план за развитие на този служител с ясно дефинирани перспективи и задължителен надзор на треньор или опитен специалист.